品牌和策略重合的地方

        在一些公司的董事会里，依然存在着传统企业策略(使命和愿景)和新的策略(遵从一致的目标、核心价值观和人们对我们“品牌”以及“个性”的谈论)的分歧。对传统的受众来说,他们需要一定时间来接受“品牌”可以真的产生深刻的而不是表面的影响这一看法。如果做得好，品牌化过程可以帮助促进这种转变。按定义来说,不能由中层管理者来决定新的或者修正的品牌--必须有更保守的资深人士参与。

        通常，在一个品牌设计项目的第一步和第二步中，这些问题就会浮现出来。如果我们回到此前讨论的两个“不断成熟”的品牌--盖璞和 Bilabong 中,重新吸引原来的顾客(比如 Bila-bong)，或者不再只卖衣服(比如盖璞)，这意味着它们完全重新定义了此前的策略。如果像 Supreme 这样的品牌决定要进一步发展时，它就必须在产品不再受推崇时抛弃原有酷炫和稀缺的产品定位。

        事实上，从本书零零散散介绍的所有成功的案例研究可以看出，策略和品牌有着密切的联系。如果你和团队回答了前面提出的六个问题，而针对大体发展方向或者核心受众，你们不能达成一致，那么你该如何定义你们的核心立足点呢？又该如何向外界传播呢?相反地,如果没有定义出品牌“做什么和如何做”，或者这两者不匹配,那么即使有最好的、最细致的品牌情感定位也无济于事。

        设计阶段在策略性决定和领导力方面也扮演着重要的作用。灾难紧急委员会(DEC)---个新兴的、为英国14个最大的援助机构筹募捐款的品牌，直到最终的设计决策阶段，其策略性选择才变得明晰。

        灾难紧急委员会应该选择左面的想法--表现品牌的组成部分(是谁，如果你喜欢)，还是选择右面的想法——阐述对于基金会来说很受欢迎的原因。灾难紧急委员会正确地选择了“为什么”,并研发了一个系统，以确保灾难紧急委员会和每个品牌化的请求都可以平等地实现--但在这个过程中，品牌口头和视觉上的结合至关重要 。